Озоль Сергей "Выбор стратегии работы с поставщиком"

Кто такие ваши поставщики? Друзья или враги? На самом деле – и то, и другое. Все зависит от того, как вы строите с ними отношения. Эта статья посвящена тому, как задействовать резервы, таящиеся в грамотно выстроенных отношениях. А основа этого – верная стратегия.

Как обстоит дело?

Обострение конкуренции и рост цен заставляет российские компании всерьез задуматься о сокращении затрат. Как показывают исследования, около 50% резервов находятся в области закупок. Остальные 50% можно найти в управлении, организации производства, логистике и других областях деятельности. То есть, основной резерв находится именно в оптимизации закупки. Крупнейшие игроки уделяют этой сфере повышенное внимание. РАО ЕС полностью регламентировало закупочную деятельность дочерних предприятий и ввело обязательные конкурсные процедуры. ОАО «АВТОВАЗ» серьезно увеличил количество своих поставщиков. Многие холдинговые структуры занимаются централизацией закупок. Ведется борьба со злоупотреблениями, вплоть до постоянной видеозаписи переговоров с поставщиками. Все эти примеры демонстрируют стремление организовать закупки максимально эффективно. И вместе с тем, руководители регулярно упускают из вида один существенный момент – собственно поставщиков.

В 2006 - 2008 годах был проведен опрос более 200 закупщиков крупных и средних компаний, работающих в России. Опрос показал, что системное управление базой поставщиков практически не используется российскими компаниями для повышения эффективности закупочной деятельности.

Типичная ошибка при работе с поставщиками – стремление работать со всеми одинаково. Но ведь даже на бытовом уровне мы ведем себя совершенно по-разному, покупая буханку хлеба и автомобиль. Так стоит ли в корпоративных закупках отказываться от здравого смысла? Вести себя со всеми поставщиками одинаково нецелесообразно, так как ситуации бывают разные.

Руководители чаще всего выбирают тот или иной тип отношений с поставщиком по следующим основаниям:

  • интуиция (мне так кажется);
  • индивидуальная предрасположенность руководителя (кому-то проще устанавливать партнерские отношения, кому-то оппортунистические);
  • с учетом расстановки рыночных сил (я слабый – я подо всех прогибаюсь, я сильный – все должны прогибаться под меня);
  • на основе личной симпатии или антипатии к руководителю или представителю поставщика.

У всех этих оснований есть одна общая черта: они не имеют никакого отношения к серьезному анализу ситуации внутри и вне предприятия. То есть, другими словами, предприятие строит отношения со своими поставщиками во многом по наитию и ожидает от департамента закупок постоянного снижения затрат, повышения качества закупаемой продукции, сокращения сроков поставки и т.д.

Какие отношения с поставщиками возможны?

Самый простой, но не всегда самый эффективный, путь – занять на переговорах о закупке жесткую позицию и стараться получить самые лучшие условия не взирая ни на что. Отношения, которые строятся таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности или "оппортунистические" Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной перспективе он не всегда эффективен.

В качестве примера рассмотрим ситуацию, которая сложилась некоторое время назад на рынке канцелярских товаров. Покупатели, обладающие большой рыночной силой (например, крупные розничные сети) могли действовать исходя из принципа экономической целесообразности, выбирать оппортунистические отношения. Но когда в результате пожара на заводе, производящем ролики для факсов, на рынке образовался существенный дефицит, в выигрыше оказались те, кто установил со своими поставщиками прочные партнерские отношения.

Партнерство – это принципиально другой тип отношений с поставщиком. Конечно, возможны и промежуточные варианты. Daimler-Crysler, например, кроме сделки с рыночной конкуренцией (экономическая целесообразность) и альянса (стратегическое партнерство), рассматривает варианты координации (выборочная конкуренция) и кооперация (выборочное партнерство). Но это уже «тонкая настройка». Полюса остаются те же.

В базе поставщиков предприятия должны присутствовать оба типа отношений: отношения, построенные по принципу экономической целесообразности ("оппортунистические") и партнерские. При чем, как правило, на несколько партнерских отношений приходятся многочисленные "оппортунистические".

Это связано с тем, что и тот и другой тип отношений имеют свои преимущества и недостатки. Если свести их воедино, картина получится примерно следующая (табл. 1).

Таблиц 1. Преимущества и недостатки основных типов отношений с поставщиками

Тип отношений

Преимущества

Недостатки

Партнерские отношения

  • Стремление обоих предприятий помогать друг другу, так как судьбы партнеров, тесно переплетены.
  • Совместная реализация долгосрочных стратегий.
  • Способность к системным инновациям.
  • Снижается возможность маневра: при принятии тактических решений необходимо учитывать стратегические последствия.
  • Управление партнерскими отношениями – требует больших затрат.

Оппортунистические отношения

  • Поддержание активной конкурентной борьбы, снижение издержек по сделкам.
  • Простота смены поставщика, если получателя перестанут удовлетворять цена, качество или сам продукт или услуга.
  • Ограниченные возможности совместных действий.
  • Риск «симметричного» ответа при изменении рыночной ситуации (как аукнется, так и откликнется).

То есть устанавливать со всеми поставщиками партнерские отношения, экономически нецелесообразно. А работать со всеми только на оппортунистических принципах, подчас, недальновидно.

Другими словами: и тот и другой подход хорош. Вопрос только когда и с кем мы его применяем. Выбор типа отношений должен быть результатом серьезного анализа. Как показывает практика во многих российских компаниях это не совсем так.

Как сделать обоснованный выбор типа отношений с поставщиком?

Так что же нужно сделать, если мы хотим принять экономически и стратегически обоснованное решение? Тип отношений с поставщиком, а, следовательно, и переговорную стратегию, гораздо дальновиднее выбирать сознательно на основании анализа целого ряда факторов, как внутренней среды предприятия, так и внешней среды. Прежде всего, необходимо проанализировать: что же мы закупаем.

Отношения, построенные по принципу экономической целесообразности или "оппортунистические" подходят для работы с нестратегическими материальными или товарными группами, где не требуется индивидуализации продукта в соответствии с требованиями клиента. В этом случае можно выбрать "оппортунистические" отношения с поставщиком, не опасаясь того, что это может негативно сказаться на качестве продукта. Принципиально речь здесь идет о продуктах и услугах с низкими объемами закупок, хотя могут быть и исключения из правил.

Если мы закупаем простые продукты с высокой степенью стандартизации, то и в этом случае имеет смысл прибегать к "оппортунистическим" отношениям особенно, если поставщики имеют свободные мощности или проблемы со сбытом продукции. В таком случае всегда можно сменить одного поставщика или один продукт на другого поставщика или другой продукт.

Отдел закупок должен стремиться к созданию партнерских отношений, если речь идет о стратегических материалах или товарных группах. Эти материалы и группы относятся к основным позициям предприятия, и поэтому, не могут приобретаться, где попало.

Если объекты снабжения получают из отраслей, работающих с комплексными продуктами, имеющими низкую степень стандартизации, то очень часто требуется создание партнерских отношений с поставщиками. Устанавливать партнерские отношения рекомендуется также в случаях, если снабжение получает продукты и услуги с развивающихся или монополизированных рынков, а недостаток ресурсов на этих рынках может привести к созданию узких мест при снабжении.

Структурированный анализ закупаемой номенклатуры проводят по четырем критериям: объем закупок, доля издержек при создании стоимости; воздействие на конечный результат; техническая комплексность; риск, связанный с получением. Разберемся с каждой из этих групп подробнее.

Объем закупок, доля издержек при создании стоимости.

Чем выше объем закупок, чем большую долю в создание конечной стоимости вносит тот или иной закупаемый объект, тем большую отдачу можно получить от построения с поставщиком партнерских отношений. Для сопоставления объемов закупок по различным объектам можно использовать классический ABC - анализ. Причем проводить его стоит не только в стоимостном, но и в количественном выражении.

Воздействие на конечный результат.

Разные закупаемые объекты оказывают различное влияние на конечный продукт или на результаты деятельности торгового предприятия. В торговых компаниях есть ассортимент, который, по мнению клиентов, просто обязан присутствовать на полках. Любые перебои с поставками такого ассортимента могу нанести существенный ущерб.

Такая же ситуация наблюдается и в производстве. К примеру, при сборке компьютеров, процессор гораздо важнее винтиков. Большинство населения знает производителя процессоров – фирму Intel, и практически никто не знает, кто производит винтики.

Чем выше воздействие закупаемого объекта на конечный результат, чем выше важность данной группы материалов или поставщика для принятия клиентами решения (особенно наиболее важными для предприятия клиентами), тем больше оснований для выбора партнерских отношений с поставщиком.

Техническая комплексность.

Чем более простыми с технической точки зрения являются закупаемые объекты, тем более оправданны отношения по принципу экономической целесообразности. Увеличение комплексности закупаемых объектов оказывает влияние на целый ряд факторов, склоняющих весы выбора в пользу партнерства. Во-первых, уменьшается количество знаний об особенностях технологии или самого закупаемого продукта (в том числе конструкционных), а, следовательно, повышается зависимость от знаний поставщиков в области технологий. Во-вторых, существенно увеличиваются затраты при смене поставщика (так называемые, издержки переключения).

Риск, связанный с получением.

Стоит разделять внутренние и внешние риски. Внутренние риски, как правило, связаны с нестабильность потребления. Оценить степень этой нестабильности можно с помощь XYZ - анализа. Чем выше перепады потребления, тем большая гибкость требуется от поставщика, и тем выше риск не получить требуемое количество продукции в нужное время.

При оценке внешних рисков следует обратить внимание на следующие факторы:

  • степень монополизации рынка, количество возможных поставщиков;
  • наличие дефицитов различного происхождения, соотношение спроса и предложения;
  • политические риски;
  • возможные форс-мажорные обстоятельства (у всех на слуху забастовка польских таможенников);
  • географическое положение поставщиков и риски, связанные с географическим положением;
  • другие возможные угрозы срыва поставок.

Если риски низки, то это аргумент в пользу «оппортунистических отношений». Если высоки, более оправданы партнерские отношения.

Определив в результате анализа тип отношений с поставщиком, можно приступать и к выбору адекватной переговорной стратегии. Таким образом, стратегия переговоров о закупке выбирается в результате следующей последовательности действий.

Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Определение типа отношений: Партнерские или «Оппортунистические» 

Выбор переговорной стратегии

Такой подход позволяет принимать взвешенные решения в отношении с поставщиками, планировать тактические действия исходя из обоснованной стратегии работы. Конечно, он требует дополнительных затрат времени и сил закупающего подразделения. Но в тоже время позволяет сокращать затраты и повышать степень адаптации своего предприятия к изменяющимся рыночным условиям не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе. К сожалению, он не нашел пока широкого применения. Но выбора у наших компаний просто нет: если не смотреть дальше своего носа, то рано или поздно обязательно свалишься в яму!

Обучение закупкам: бизнес тренинги по закупкам