Озоль С. МОТИВАЦИЯ ИЛИ МАНИПУЛЯЦИЯ: как заставить сотрудников хотеть работать? (Мотивация персонала)

С точки зрения технологий, все, что предлагают консультанты для повышения мотивации персонала, очень напоминает манипулятивные приемы. Этично ли это? Или менеджмент настолько циничная область, что об этике говорить не стоит? Насколько полезна манипуляция подчиненными с прагматической точки зрения? Как связаны горящие глаза сотрудников со степенью их ответственности и харизматической силой руководителя?

Я понимаю, что этот человек «не тянет». Но у меня сейчас нет другого. Моя задача наврать ему так, чтобы он с горящими глазами побежал решать непосильную задачу. И я говорю ему, что он супер, что он Бэтмен, что кроме него никто это не осилит….

Топ-менеджер

Всем известно, что "тот, кто хочет, делает больше, чем тот, кто может" (Г. Марри). Олимпийские чемпионы далеко не всегда обладают лучшей физической формой и технической подготовкой, чем те, кто уступает им первое место. Но мотивированы на победу у них всегда значительно выше, чем их соперники.

В этом плане показателен один пример. Группа консультантов компании «Интеллект Сервис» проводила исследование производственного процесса на предприятии «Х». По результатам замеров времени выполнения технологических операций консультанты нашей компании построили модель, рассчитали требуемое количество персонала и сообщили руководителям компании. При этом оговорили, что реализовать эту схему можно только в случае очень высокой мотивации персонала. Менеджеры предприятия решили провести эксперимент: опробовать новую схему работы в действии. В условиях жесточайшего контроля, под угрозой увольнения, рабочие не смогли повторить результаты, которые они показывали в нормальной рабочей обстановке. Их не в чем было упрекнуть: они работали изо всех сил. А результаты оказались в два раза хуже.

В этом примере менеджеры попытались заменить контролем и страхом наказания индивидуальную мотивацию рабочих на достижение результата. При этом персонал цеха прекрасно представлял, что сулит им успех эксперимента: сокращение персонала и увеличение рабочей нагрузки.

Как говорил Лев Толстой: «Никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе». Вопрос только в том, как осуществлять мотивацию персонала, чтобы соединить интересы компании с личными интересами сотрудников?

Мотивация персонала. Где у него кнопка?

Теоретики и практики управления предлагают массу рецептов. Например, Светлана Иванова в книге «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?», выдержавшей три переиздания (Альпина Бизнес Букс, 2007) предлагает свою технологию мотивации персонала. Она заключается в том, что мы изучаем «карту мотиваторов сотрудника». То есть стараемся понять, что важно для этого человека (например, деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей или что-то другое). И все шаги и действия, совершаемые компанией в отношении данного сотрудника, преподносятся с адаптацией к его «карте мотиваторов». То есть, тому, для кого важен творческий подход, мы подчеркиваем, как он может творить при выполнении поручения. А тому, кому важна стабильность, как он может ее сохранить, решив поставленную задачу.

Именно такой подход, по мнению автора, позволяет добиться наибольшей эффективности управленческого общения и позитивного влияния на сотрудника, то есть поднять мотивацию вашего персонала. Технология простая, понятная, и, несомненно, позволяющая добиться результата.

Вопрос только в том, почему она срабатывает?

Ответ прост: манипуляции срабатывают почти всегда! Е. Л. Доценко назвал это эксплуатацией личностных (мотивационных) структур (Доценко Е. Д. Механизмы психологической защиты от манипулятивного воздействия. Автореферат диссертации на соискание степени кандидата психологических наук. М.: МГУ, 1994)

Что такое манипуляция? Это преднамеренное и скрытое побуждение другого человека к переживанию определенных состояний, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения инициатором своих собственных целей (Сидоренко Е. В. Тренинг влияния и противостояния влиянию. — СПб.: Речь, 2001). Задача манипулятора принудить человека сделать что-то нужное, но так, чтобы человеку казалось, что он сам решил это сделать, причем принял это решение не под угрозой наказания, а по своей доброй воле.

На самом же деле он действует под влиянием тех мыслей и чувств, которые смог вызвать в нем манипулятор, затронув значимые для адресата «струны души», или мотивы. Манипулятор — это мастер игры на чужих мотивационных структурах, или струнах чужой души. И он тем тоньше и искусней, чем большее количество струн в чужой душе может распознать и затронуть.

Чем это отличается от технологий мотивации???

Елена Сидоренко (там же) делит мотиваторов, простите, манипуляторов на два подвида: балалаечники и арфисты. «Манипулятор-балалаечник видит в другом человеке, кем бы он ни был, всего три струны — как в балалайке. Например, самолюбие, алчность и страх. Обращаясь к человеку, который кажется ему балалайкой, он старается задеть его гордость, чувство собственной значимости, его стремление получить побольше денег (или меньше потерять), стремление максимально обезопасить себя» (узнали топ-менеджера из эпиграфа?).

«Манипулятор-арфист в каждом человеке улавливает индивидуальные струны и прицельно на них играет. Это может быть любопытство, зависть, стремление к независимости, властность…». Или деньги, творческая задача, карьерный рост, коллектив, четкость целей… Вот и вся мотивация персонала.

Но ведь работает…

Конечно, манипуляциями проникнута вся наша жизнь. И если манипулятивные технологии срабатывают, то может и не стоит беспокоиться? Тот же Е. Д. Доценко утверждает, что манипуляция все же предпочтительнее, чем физическая расправа или прямое принуждение. И, в конце концов, победителей не судят! Если руководитель обеспечивает достижение поставленных целей, какая разница как он это делает?

Если обеспечивает, то – да.

Не будем углубляться в вопрос допустимости манипуляций с этической точки зрения. Давайте рассмотрим сугубо прагматические аспекты и возможные последствия этого способа мотивации персонала и такого управленческого воздействия.

В том случае, когда нам надо быстро настроить, вдохновить подчиненного на выполнение какой-то задачи, такой метод повышения мотивации может быть весьма эффективным. Если бегуну на короткую дистанцию перед стартом сказать именно то слово, которое заставит его превозмочь себя, то, победив, он будет нам благодарен. Но если продолжительность забега не секунды, не минуты, а годы?

Внедряя такой метод повышения мотивации в повседневную практику, используя только его, мы серьезно рискуем. Ведь то, что хорошо работает в краткосрочной перспективе, часто работает против нас в перспективе долгосрочной.

Сотрудник, которого зацепили раз, другой, третий рано или поздно поймет, что его разводят. И в нашей корпоративной среде появится еще один человек, живущий по принципу: «ответим на красный террор белой горячкой». И расшифровывающий серп и молот только как «коси и забивай».

Еще одна возможная проблема, связанная с перебором в использовании этой технологии, заключается в том, что и у сотрудников может возникнуть желание «помотивировать» руководство. И они возьмут методику мотивации на вооружение. Ведь все мы манипуляторы. Кто-то больше, кто-то меньше. Те, кто плохо владеет этим навыком, будут выбывать из игры и из организации. И, рано или поздно, у нас сформируется дружный коллектив мотиваторов, которые будут играть в манипулятиивные игры друг с другом.

Картина получается не слишком радужная. И с точки зрения достижения поставленных целей возникает масса вопросов.

Я не хочу сказать, что знание карты мотиваторов своих подчиненных неизбежно приводит к краху организации. Просто надо четко понимать границы применимости этой технологии повышения уровня мотивации. Давайте сформулируем ситуации, в которых она действительно будет полезна. Эта методика мотивации применима, если.

  • Нам нужно вдохновить человека на выполнение краткосрочной задачи, имеющей четкие временные рамки. При чем, результат принесет удовлетворение не только руководителю, но и самому подчиненному.
  • Ситуация «надо». Есть лекарства вкусные, а есть полезные. Каждому из нас приходится давать не только интересные или приятные поручения. Исключение: если такие задания у вас поступают по несколько раз в день.
  • Пожар. Не настоящий пожар (в этом случае не до сантиментов), а просто авральная ситуация. Опять же, если для вашей организации это не норма жизни.

В этих и подобных ситуациях стоит связать задание и интересы сотрудника. Но это нельзя делать часто!

И еще стоит помнить, что «тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему срабатывает» (Ричард Хендерсон). Применяя эту методику, не забывайте, что все меняется. В том числе и карты мотиваторов.

А если дистанция длинная?

Что же делать во всех остальных ситуациях? По результатам исследования Ф. Герцберга к мотивирующим факторам можно отнести следующие:

  • Работа сама по себе.
  • Достижения, успех.
  • Признание достижений.
  • Ответственная работа.
  • Рост и развитие.

Прилагая специальные усилия для того, чтобы у наших подчиненных было больше возможностей почувствовать личный успех, поручая им ответственную работу, внося в повседневные обязанности больше разнообразия, стимулируя их рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, мы тем самым способствуем повышению их личной мотивации. Вот несколько идей для повышения мотивации ваших подчиненных.

Работа сама по себе

  • применение различных методов управления в зависимости от уровня развития сотрудника (об этом чуть позже)
  • предоставление возможности работать по-своему
  • специальные мероприятия, позволяющие сотрудникам почувствовать гордость за свою фирму
  • участие персонала в принятии решений

Достижения, успех

  • создание специальных проектов, выделение части работы в проект с четко обозначенными сроками и критериями оценки
  • обсуждение путей достижения цели

Признание достижений

  • похвала (лично, по телефону, в письмах, на собраниях…)
  • вознаграждения, призы, грамоты
  • регулярное общение

Ответственная работа

  • предоставление дополнительной информации
  • поощрение новых идей
  • введение специализации

Рост и развитие

  • планирование карьеры
  • обучение
  • перевод на другую работу, новый опыт, горизонтальная карьера

Однако, если я начну применять «правильную модель» и отрабатывать «правильные» навыки, внедрять их в себя, но не приму их, то эта модель и эти навыки не приживутся. Когда мы принимаем пищу, то что-то усваивается, а что-то нет. Изменить свои модели поведения и вдохновлять своих сотрудников, не изменив своего отношения к ним невозможно. Если я считаю их «быдлом», то они заплатят мне тем же, какие бы правильные слова я не говорил.

По исследованиям Д. Мак Грегора все менеджеры делятся на тех, кто считает, что:

  • Средний работник не любит трудиться. Основной тенденцией его поведения является уклонение от работы.
  • Работников нужно принуждать к работе. Средствами принуждения могут быть угрозы, наказание, а также награды.
  • Средний работник избегает инициативы.

И тех, кто убежден, что:

  • Физический или умственный труд столь же естественны, как игра или отдых.
  • Внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой активности работников. Люди способны действовать самостоятельно, если они отождествляют свои цели с целями организации. Командование и прямое принуждение не являются лучшими способами управления.
  • Достижение цели само по себе является внутренней наградой. При этом реализуется самовыражение как одна из высших форм социальных потребностей человека. Этой стороне мотивации придают слишком малое значение.
  • Можно создать такие условия, когда средний человек будет стремиться к ответственности.
  • Среди людей широко распространена способность к высокой степени воображения, изобретательности и творчества. Изобретательность среднего рабочего способна перехитрить любую систему контроля, придуманную администрацией.

Наши представления о людях во многом определяют их поведение. Попробуйте его изменить! В этом вам поможет следующий алгоритм.

1.      Вспомните того человека, который кажется вам недостаточно или неправильно мотивированным для его работы. Оставьте за порогом сознания все, что Вы знаете об этом человеке, его мотивах и сосредоточьтесь на том, каким Вы хотите его видеть. Составьте себе желаемое для Вас представление об этом человеке. Какие он должен ставить перед собой цели? К чему он должен стремиться?

2.      Добейтесь того, чтобы перед Вами возник его отчетливый идеальный образ. Представьте себе, что он уже стал таким, каким Вам хотелось бы его видеть.

3.      Теперь, обращаясь к этому человеку по какому-либо делу, обращайтесь к Вашему идеальному представлению о нем. Ваше предсказание самоисполнится — он станет ближе к Вашему идеальному представлению о нем.

Не все хотят или не все готовы?

Но и здесь не обойтись без вопросов. Какова методика правильной передачи ответственности и получения на выходе высоко мотивированного сотрудника?

Согласно теории Херси—Бланшар, выбор стиля лидерства в существенной степени определяется готовностью последователей выполнять задания. При этом авторы теории четко определяют понятие готовности: работник готов к выполнению задания, если он:

1) способен его выполнить (компетентность);

2) хочет его выполнить;

3) уверен в своих силах (преданность).

В свою очередь, способность выполнить задание предполагает наличие у работника необходимых знаний, навыков и опыта. Желание справиться с заданием включает мотивацию и убежденность в необходимости выполнить задания. Таким образом, готовность последователей можно охарактеризовать четырьмя возможными комбинациями факторов, как показано в таблице

ГОТОВНОСТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ

Высокая

Средняя

Низкая

D4

D3

D2

D1

Компетентность высокая

Преданность высокая

Компетентность высокая (умеренная)

Преданность переменная

Компетентность низкая (умеренная)

Преданность низкая

Компетентность низкая

Преданность высокая

 

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

РЕГУЛИРУЕТСЯ САМИМ

ПОСЛЕДОВАТЕЛЕМ

 

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

НАПРАВЛЯЕТСЯ

ЛИДЕРОМ

У руководителя, по Херси—Бланшару, есть четыре основных стиля поведения определяющие систему принятия решений. В условиях высокой готовности последователей вполне возможно использовать стиль S4. Более того, при высокой готовности последователей командный менеджмент (стиль S1) может принести большой вред.

Для правильного выбора стиля лидерства полезно представлять основные формы поведения лидера, характерные для каждого стиля.

S4

Делегирующий

Передавайте всю ответственность за повседневное принятие решений

S3

Поддерживающий

Хвалите, выслушивайте и содействуйте

 

S2

Наставительный

Командуйте и поддерживайте

 

S1

Командный

Порядок, организация, обучение, надзор

 

Другими словами согласно модели ситуационного управления наш стиль должен изменяться от S1 к S4 по мере развития сотрудника, который проходит этапы от D1 до D4.

Казалось бы, волшебный ключик найден. Эта система хорошо подходит для исполнителей. Однако если мы имеем дело с руководителями, лидерами по натуре, то последовательное движение от D1 до D4 становится не так очевидно. В эту логичную структуру вмешивается тот самый человеческий фактор. Лидер обладает достаточно высоким уровнем амбиций и, входя в новую организацию, считает, что уже обладает необходимыми знаниями и навыками. То есть, находясь на уровне D1, считает себя D4. А в такой ситуации применение стиля S1 приводит к его демотивации.

Так как же ввести в строй нового лидера?

Мне помогает в этом метод, который я называю «Столкновение с реальностью».

Идея этого метода почерпнута у Питера Вритцы, который применяет метод «Nose in shit» (или в более мягком русском переводе Столкновение с реальностью) в коучинговых сессиях личностного развития. Суть метода в том, чтобы показать человеку реальное положение дел и истинные корни личностных проблем. Показать без прикрас, подчас достаточно жестко, во всей полноте то, что мешает двигаться вперед.

При вводе в строй нового лидера метод столкновения с реальностью может быть применен за счет модификации модели ситуационного управления. В этом случае мы применяем последовательность стилей управления S4-S2-S3-S4 вместо традиционной S1-S2-S3-S4. То есть в работе с новым руководителем мы начинаем со стиля управления, предполагающего постановку конечных целей, предоставление полной самостоятельности в выборе методов их достижения и контроль по конечному результату.

В результате возможны два варианта:

  1. Новый руководитель успешно справляется с поставленными задачами (он самостоятельно выходит на уровень D4).
  2. Локальный кризис, вследствие недостаточной компетентности в новой сфере деятельности.

И первый, и второй вариант нас вполне устраивает. В первом случае, с минимальными затратами мы получаем нового лидера. А во втором – сильную мотивацию на обучение. То есть инструктирование, которое до кризиса воспринималось бы как ограничение самостоятельности, запрашивается самим сотрудником. И мы применяем стиль S2: командуйте и поддерживайте.

Конечно, и здесь не все так гладко. Во-первых, в случае возникновения локального кризиса, мы теряем в эффективности. Но любое внедрение изменений невозможно без потерь. Главное – свести их к минимуму. Сопротивление гораздо легче обойти, чем преодолеть. Применяя метод «Столкновения с реальностью» мы не тратим усилий на преодоление сопротивления нового руководителя.

И, во-вторых, возможно, что и в случае возникновения кризиса, руководитель будет считать, что все идет как надо. И тогда стоит задуматься о том, насколько он соответствует той должности, для которой его готовят. Ведь навык адекватной оценки ситуации, необходим руководителю для успешной работы. Отсутствие этого навыка лучше диагностировать на начальном этапе работы руководителя. Это позволяет избежать достаточно серьезных кризисов, в случае наделения его серьезными полномочиями.

Как показывает практика, метод «столкновение с реальностью» прекрасно работает при вводе в строй сотрудников с высоким уровнем амбиций. И это могут быть не только руководители. Торговые агенты, менеджеры по продажам, специалисты, работа которых связана с высоким уровнем самостоятельности. Вот далеко не полный список специальностей, где его применение может дать хорошие результаты и с точки зрения адаптации и с точки зрения мотивации.

И напоследок о харизме…

И еще один момент, который нужно иметь в виду, размышляя о повышении мотивации своих подчиненных.

За харизматичным лидером идут с гораздо большим энтузиазмом!

То есть еще один инструмент повышения мотивации – развитие собственной харизмы.

Харизма — психологическая притягательность человека, способность вызывать у людей приверженность своим целям и энтузиазм в их достижении.

Как показал М. Вебер, харизма в действительности имеет социальное происхождение, и источниками ее являются:

  • успех;
  • признание подчиненных.

А. Нахаванди выделяет следующие характеристики харизматического лидера:

  • высокий уровень уверенности в себе;
  • сильнейшая убежденность в правильности своих идей;
  • высокий уровень энергии и энтузиазма;
  • высокий уровень экспрессивности, внешняя выразительность;
  • блестящие коммуникационные и ораторские навыки;
  • активное моделирование роли и формирование имиджа (Nahavandi A., 1997).

По С. И. Макшанову, харизма имеет следующие составляющие:

  • физическая привлекательность;
  • сексуальная привлекательность;
  • интеллект выше среднего уровня;
  • социально приемлемая маргинальность личности;
  • наличие экстремального опыта в истории жизни.

А Елена Сидоренко выделяет несколько задач по развитию харизмы:

1.       Развитие красноречия (построения речи и манеры произносить ее).

2.       Концентрация речи на интересах слушателей.

3.       Развитие навыков внушения, заражения, формирования импульса к подражанию;

4.       Проявление своей личностной самобытности в любой ситуации, вместо следования предполагаемым ожиданиям окружающих.

5.       Превращение любого собственного выступления в совместное со слушателями «действо» (возможно, даже «шоу»).

Так что же делать?

Мотивация многогранна. Такой же должна быть и работа по ее повышению. Уважая свих подчиненных и их интересы, совершенствуя все свои навыки управления, постоянно размышляя о путях повышения уровня мотивации и воплощая свои идеи в жизнь, можно добиться потрясающих результатов.

Но кнопки у ваших сотрудников просто нет. Если вам кажется, что вы ее нашли, значит, вы чего-то не заметили.