Система оплаты для закупщиков: Мотивация или имитация?

Андрей Клименко
Зам. гендиректора по технологиям ООО "Ифсервис"
Статья опубликована в журнале
"ЛОГИСТИК&система"
 
Менеджер по закупке может быть как «серым кардиналом», эффективно влияющим на закупочную политику, так и простым исполнителем нисходящей свыше воли руководства.
Способов добиться от менеджера по закупке качественного выполнения возложенных обязанностей только два, да и те не блещут оригинальностью: или заинтересовать, или заставить (не оставить иного выбора).
Практика показывает, что большинство руководителей российских предприятий все же отдают предпочтение первому варианту, отчетливо понимая, что если менеджера не заинтересует фирма, то он сам заинтересует себя известными методами типа откатов. Второй способ – заставить – используется крайне редко. И зря. Почему? Об этом мы поговорим в конце статьи.
Заинтересовывать принято с помощью той или иной системы мотивации. Методы административной и нематериальной мотивации обсуждать не будем, так как они ничем не отличаются от методов, применяемых по отношению ко всем сотрудникам. А вот к мотивации материальной, отвечающей на вопрос, как построить зависимость заработной платы от качества работы, мы присмотримся повнимательнее.
Любая расчетная система материальной мотивации базируется на:
  • определенных фактических и расчетных показателях;
  • определенных эталонных значениях этих показателей;
  • сравнении результатов работы с эталонными значениями;
  • расчете денежного вознаграждения на основании степени приближения результатов работы к эталонным значениям показателей.
Показатели системы мотивации
Для моделей 1, 2 и 3 (см. врез «Модель “закупщика”» на стр. 8–9) система мотивации может быть несложной и базироваться на следующих показателях:
  • выполнение плана закупок;
  • абсолютная прибыль от продаж закупленного – простая разница между суммой продажи и суммой закупки (цель – минимизация закупочных цен);
  • относительная прибыль от продаж закупленного – абсолютную разницу нужно разделить на сумму закупки (вариант мотивации на минимизацию закупочных цен);
  • срок продажи закупленного – разница между датой закупки и датой продажи (цель – повышение оборачиваемости вложенных средств);
  • срок отсрочки платежа по товару (цель – получение отсрочки платежа от поставщика);
  • процент товара, взятого на полную реализацию, по отношению к общей сумме закупленного (цель – минимизация вложенных средств);
  • абсолютная сумма дебиторской задолженности поставщикам (цель – погашение дебиторской задолженности путем возврата товара);
  • относительная сумма дебиторской задолженности поставщикам по сравнению с общей суммой закупок (вариант погашения дебиторской задолженности путем возврата товара).
В зависимости от специфики бизнеса к перечисленным выше можно добавить еще и вторичные или качественные показатели, как то: процент брака, процент возврата от клиентов, процент рекламаций и т. п. Расчетная часть такой системы мотивации может быть выполнена любыми средствами – просто на калькуляторе или вплоть до Excel.
Для модели 4 система мотивации может быть сколь угодно развитой и сложной и в нее могут входить как вышеперечисленные показатели, так и новые, аналитические, такие как:
  • абсолютная сумма товарного запаса на складе (цель – минимизация складских остатков);
  • структура товарного запаса на складе (цель – поддержание нормы товарного запаса). Имеется в виду разделение всего товарного запаса на сегменты: ниже нормы, норма, выше нормы, неликвиды, а также вычисление денежных сумм по каждому сегменту;
  • абсолютная сумма неликвидов (цель – недопущение неликвида);
  • относительная сумма неликвидов по отношению к общей сумме (вариант недопущения неликвидов);
  • процент выполнения клиентских заявок (цель – повышение уровня клиентского сервиса и общего оборота);
  • процент испортившихся товаров (гниение, прокисание и пр.) по отношению к общей сумме (цель – недопущение порчи товара).
Можно добавить еще десятки показателей, но они будут скорее всего производными или полными аналогами перечисленных. После того как общий список логистических показателей определен, нужно отчетливо представить себе последовательность введения системы мотивации.
 
Трудности при расчетах
Для того чтобы просчитать структуру товарного запаса, нужно:
1) провести анализ предыдущих продаж;
2) вычислить скорость продаж по каждой товарной позиции (например, шт/дн. или т/мес. и т.п.);
3) получить из информационной системы текущие товарные остатки по каждой позиции;
4) разделить остаток на скорость и получить показатель по каждой позиции: товарный запас, выраженный в днях (месяцах и т.д.) прогнозируемых продаж, то есть понять, сколько времени потребуется для полной продажи этого товара;
5) сегментировать полученные товарные запасы по всему ассортименту помесячно, а затем представить каждый сегмент в виде вложенных в него денежных средств.
Быстро просчитать скорость продаж можно только в случае, если:
  • ассортимент небольшой;
  • товары не имеют дублей или аналогов в информационной системе;
  • продажи товара высокостабильны во времени (небольшой коэффициент вариации);
  • фактор сезонности несущественен;
  • ситуация outstock возникает нечасто.
Для того чтобы получить процент выполнения клиентских заявок, нужно:
1) обеспечить возможность фиксации и накопления в информационной системе заявок от клиентов;
2) обеспечить 100-процентную фиксацию заявок клиентов при работе отдела продаж;
3) провести сравнение после завершения всех операций в цепи «заявка–отгрузка» первичного документа (заявка клиента) с конечным (счет-фактура). Разницу (по сумме позиций, штук или рублей) выразить в процентах и понять, какова упущенная выгода.
 
Введение системы мотивации

Прежде чем вводить систему мотивации менеджеров по закупке, компания должна выработать четкую закупочную политику. В зависимости от предпочтительной модели («эксперт», «исполнитель» и т. д.) необходимо подбирать персонал, предоставлять ему те или иные технологии, создавать ту или иную систему контроля и использовать те или иные показатели системы мотивации. Компания должна определить, какие показатели будут влиять на зарплату менеджеров по закупкам, то есть провести исследование существующего положения дел, выяснить потенциал к его улучшению, определить больные точки, а затем установить целевые нормативы, выраженные в конкретной цифровой форме. На плечи сотрудников информационного отдела ляжет обязанность создания инструментария в основной или сторонней информационной системе, дабы менеджеры и руководители имели возможность оценивать показатели, выявлять причины отклонений и корректировать свои действия. Руководство предприятия должно выработать механизмы расчета заработной платы на основе принятых показателей. И только после этого компания может донести свою политику до менеджеров, потребовать четкого следования изложенным постулатам и ввести в действие систему мотивации.
Стоит сразу оговориться и предупредить: если мы ведем речь о системе мотивации по четвертой модели, то при ее введении с большой вероятностью возникнут трудности, связанные с тем, что почти все главные показатели, которые собственно и определяют качество логистики закупок, не могут быть получены из информационной системы простым нажатием одной кнопки. Их получение сопряжено с определенными трудностями. Организационными, техническими, аналитическими.
 
Типичные ошибки при введении системы мотивации

Перечислим наиболее распространенные ошибки при внедрении системы мотивации. Зачастую от менеджеров по закупкам начинают требовать получения показателей, на которые они в силу своего служебного положения не имеют реального влияния. Так, на показатель «Торговый оборот» могут повлиять менеджер по продажам, менеджер по маркетингу, коммерческий директор, а также сезон, конкуренты и клиенты, но никак не менеджер по закупке. Выходит, что не было никакого смысла включать его в систему мотивации.
Случаются и вовсе курьезные ситуации: менеджера по закупкам, например, вполне могут попросить провести вручную анализ продаж по ассортименту в 10 тыс. наименований. Если учесть, что только отчет продаж в информационной системе за месяц формируется 10 ч, то возникает вполне логичный вопрос: о какой оптимизации может идти речь? А если сама информационная система изначально спроектирована неграмотно, получить надежные данные очень сложно. Например, в справочнике один и тот же товар существует в нескольких записях, с разными идентификаторами (артикулами), и продаются такие товары параллельно либо хаотично.
Совсем неправильно систему мотивации, упрощенно разработанную на примере одного менеджера, применять по отношению к другому. Например, если использованы абсолютные цифры показателей (скажем, абсолютная прибыль), а менеджеров двое, и у одного из них в силу сложившихся обстоятельств более выгодный или более ходовой товар, то работу они будут делать одинаковую, а зарплата у них будет отличаться в несколько раз.
 
Модель «закупщика»
Функции и обязанности менеджера по закупке от компании к компании могут сильно варьироваться, а следовательно, варьируются и методы систем мотивации. Все варианты закупочных моделей перечислить трудно, но провести грубую градацию можно. Прежде всего попробуем определить, какими бывают менеджеры по закупке.
Модель 1. «Исполнитель»
Существуют такие виды бизнеса, в которых закупочная деятельность сугубо планируемая. В качестве примера можно привести конвейерную производственную деятельность, при которой план выпуска продукции известен заранее. Или же торговая деятельность, в которой объем будущих продаж по каждому наименованию с высокой степенью достоверности известен заранее. В этом случае ключевая задача, стоящая перед менеджером по закупкам, сводится исключительно к строгому выполнению плана закупок. С точки зрения логистики эта модель не представляет никакого интереса, так как логистики закупок в этом случае просто нет.
Модель 2. «Эксперт»
Чаще всего эта модель встречается в сферах, связанных с закупкой эксклюзива: мебели для дизайн-бюро, одежды или обуви для бутика, оборудования для ресторана или склада и т. п. Задача эксперта - найти то, что будет продано в течение короткого периода времени. Для логиста эта модель не очень интересна, поскольку логистика закупок в этом случае если и присутствует, то в минимальном объеме.
Модель 3. «Гений»
Задача «гения» – найти продавца, готового предоставить товар самого высокого качества по самым низким ценам и предложить огромные отсрочки оплаты, а лучше всего – реализацию с правом безусловного возврата. По аналогии с определением идеального менеджера по продажам, который найдет чукчу и продаст ему снег по цене золота, можно сказать, что идеальный менеджер по закупкам – это тот, кто найдет Клондайк и купит там золото по цене снега. Как и в предыдущем случае, эта модель для логиста вряд ли окажется интересной, так как основной акцент в ней делается на задачу «получить ходовой товар почти даром». Всякие изыски логистики и оптимизации для этой модели глубоко вторичны. И тем не менее она часто встречается, в том числе и в сферах, где ее использование не оправданно с точки зрения бизнеса в целом.
Модель 4. «Логист»
Иногда в силу особенностей некоторых рынков и масштаба, и возраста компании задачи получения экспертных оценок, поиска и нахождения наиболее низких цен не являются основными для отдела закупок. Все поставщики известны, условия оговорены и не подлежат серьезным изменениям. В такой ситуации на первое место выходит вопрос оптимизации, то есть «обеспечения наличия Нужного ресурса в Нужном количестве Нужного качества в Нужном месте в Нужное время для Нужного потребителя с Наилучшими (оптимальными) затратами на закупку». Вот эта модель и есть наиболее интересная с точки зрения логистики.
 
Что происходит на практике?

Компания, осознающая необходимость в хорошей закупочной логистике, выбирает систему мотивации по четвертой модели. После некоторого изучения вопроса компания приходит к выводу о том, что это невозможно. Организационно и (или) технически. Компания также сама зачастую не представляет ни смысла требуемой закупочной логистики, ни показателей, ни их эталонных значений, ни болевых точек, то есть не имеет обоснованной и выраженной закупочной политики. Что происходит дальше? Нанимаемый менеджер опрашивается на тему того, «какие логистические кульбиты он может совершать, чтобы компании было хорошо?» И если менеджер что-то знает, упомянул про ABC и XYZ, то, стало быть, работать может и зарплата предлагается в зависимости от количества упомянутых терминов. Мотивация если и есть, то по минимальным, простым показателям. Конечно, можно выдвинуть менеджерам по закупке требование соблюдать оптимальность по всему комплексу показателей и этим ограничиться, но в этом случае они получат заведомо неподъемный объем работы, проконтролировать который все равно не получится.

Получить настоящие, достоверные, значимые, важные для бизнеса показатели деятельности менеджера по закупке – очень тяжело. Устранить все ошибки при создании системы мотивации тоже тяжело. В основном все это связано с тем, что менеджер по закупке должен свести воедино и в оптимальном соотношении множество факторов.

Курсы по управлению закупками